益海嘉里于2011年設(shè)立風(fēng)險管理部，構(gòu)建前、中、后臺的業(yè)務(wù)操作管理模式。集團(tuán)資金總監(jiān)侯錄山先生把風(fēng)險管控定位為“信息的搜集者和流程的控制者”。

　　
　　“整體來看，企業(yè)的風(fēng)險分為三部分：一是商品價格風(fēng)險，主要為市場風(fēng)險;二是交易對手風(fēng)險，暨信用風(fēng)險;三是外匯和匯率風(fēng)險。”

　　
　　益海嘉里設(shè)有集團(tuán)整體管理架構(gòu)，各項風(fēng)險管理均在此架構(gòu)之下。第一級系風(fēng)險管理委員會，由獨立董事、老總和CFO擔(dān)當(dāng)，“獨立董事有三名，應(yīng)該說獨立董事的話語權(quán)是很高的”;第二級是風(fēng)險管理執(zhí)行委員會，第三級便是具體的操作者。

　　
　　在此基礎(chǔ)上，風(fēng)險管理委員會將給資金部一個總頭寸，用于約束企業(yè)的具體運(yùn)營。如規(guī)定外匯頭寸、商品頭寸所占的比重，抑或做一個定量。
　　

　　“現(xiàn)在中國區(qū)的外匯頭寸在10億—15億之間，能夠承受的上線在15億美金，之后就是執(zhí)行了。益海嘉里每年的總銷售額在1600億美金左右，而外匯頭寸僅占十分之一不到，所以說是在可控范圍內(nèi)的。”

　　
　　從執(zhí)行層面來看，關(guān)于商品價格波動的風(fēng)險，更多地由業(yè)務(wù)來把控，他們會在期貨市場對沖或者選擇其他的工具;而信用風(fēng)險則主要由財務(wù)管控，即會計部門，集團(tuán)制定有賒銷額度管理辦法及其他方案;匯率和利率風(fēng)險由資金部管控，同時負(fù)責(zé)執(zhí)行和落實風(fēng)險管理委員會確定的最終目標(biāo)。

　　
　　風(fēng)險管理：越集中越好

　　
　　益海嘉里在43個戰(zhàn)略地理位置擁有170個以上大型綜合加工廠，并擁有遍布全國的銷售和分銷網(wǎng)絡(luò)，然而與國際四大糧商ADM、邦吉(Bunge)、嘉吉(Car-jil)、路易斯·達(dá)孚(LourisDrey-fus)設(shè)有資金部門和結(jié)構(gòu)融資部門不同，益海嘉里對資金實施集中管控策略。

　　
　　候總認(rèn)為，風(fēng)險管理越集中越好。“風(fēng)險管理越集中，理解就越深入，執(zhí)行起來也越主動”。以流動性風(fēng)險管理為例，流動性風(fēng)險集中管理就可以達(dá)到風(fēng)險匯減的效果，減少資金的波動性。益海嘉里的現(xiàn)金池實施后流動性管理的效果就非常好，目前在國內(nèi)可以做到95%的覆蓋。

　　
　　益海嘉里的資金部雖然隸屬于財務(wù)部，但相對比較獨立，資金部本身定位于業(yè)務(wù)部門，包括資金池的調(diào)度，看似流動性管理，實則并不完全是管理，“因為在調(diào)度過程中資金有沉淀，沉淀再投資，就是業(yè)務(wù)了。”

　　
　　候總將整個資金部定義為兩大職能：一是管理職能;二是營業(yè)職能。“我認(rèn)為這兩者并不沖突，現(xiàn)在集團(tuán)的資金去除運(yùn)營所需，剩的錢實際上是賺錢的。

　　
　　因為我們?nèi)谫Y的利率基本上在3左右，剩余資金在嚴(yán)格控制風(fēng)險的情況下平均收益率都在5左右，我們需要跟各個金融機(jī)構(gòu)分析風(fēng)險并簽訂合同，所以我們部門實際上是一個業(yè)務(wù)部門，剩余資金的管理其實是流動性管理的重要組成部分。

　　
　　我們再來看資金池的流動性管理。剩余資金越多，流動性管理面臨的問題越復(fù)雜，我們現(xiàn)在的做法是增加一個控制流動性風(fēng)險的手段。所以我們的理念是管理和經(jīng)營是不分的，這實際上是一種大資金概念，以更大的廣度去看待資金，將資金運(yùn)營與經(jīng)營作為我們這個部門的核心。”